I. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 1DISCIPLINAS RELACIONADAS. 2Psicología. 2Sociología. 2Psicología social 2Antropología. 3Ciencia política. 3II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPO.. 3DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS. 4RAZONES QUE JUSTIFICAN LA AFILIACION A UN GRUPO.. 6ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO.. 6VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS. 8III. COMUNICACIÓN Y TOMA DE DESCISIONES. 9FUNCIONES Y PROCESO DE COMUNICACIÓN.. 9COMUNICACIÓN NO VERBAL. 12CAPACIDAD DE ELECCION.. 12IV. LIDERAZGO.. 13CONCEPTO DE LIDERAZGO Y DIRECCION.. 13EL LIDER ¿NACE O SE HACE? 13LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. 14CARACTERISTICAS DEL LIDER ANTE EL CAMBIO.. 19TIPOS DE LÍDERES. 20CINCO CUALIDADES DE LA GENTE SEGURA DE SI MISMA.. 22Conclusión. 23Bibliografía. 25I. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.El
comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la
conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una
ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.
Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al
empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y
administración.
De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las áreas de ingeniería y ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por último, también es posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas internos, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y
empresas conjuntas).
DISCIPLINAS RELACIONADASEl comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en la contribución de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o microanálisis, como el caso de la psicología, o en el plano de procesos de grupos y organización, en donde entra la colaboración de disciplinas como la sociología, la psicología social, antropología y la ciencia política.
PsicologíaCiencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psicólogos se concentraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo. Últimamente sus contribuciones se extienden al aprendizaje, percepción,
personalidad, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfacción laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de empleados, diseño del trabajo y
estrés laboral.
SociologíaCiencia que estudia a las personas en relación con sus semejantes. Las contribuciones que los sociólogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a través de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional son sobre la dinámica de grupos, diseño de equipos de trabajo,
cultura organizacional, teoría y estructura de las organizaciones formales, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.
Psicología socialRama de la psicología en la que se combinan ésta y la sociología. Se enfoca en la influencia recíproca de las personas. Los psicólogos sociales hacen aportaciones significativas a la medición, comprensión y cambio de actitudes, pautas de comunicación, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisión en grupo.
AntropologíaEstudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos países y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del trabajo de los antropólogos.
Ciencia políticaEstudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente político. Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribución de poder y cómo la gente manipula el pode en aras de sus intereses personales.
II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPOpara lograr formar equipos exitosos de trabajo que desarrolle ventajas competitivas, hay que partir por utilizar los conceptos de inteligencia emocional, que a lo largo del presente documento se ha visto constantemente, aunque no hemos mencionado su nombre completo reiteradas veces, pero con todos los conceptos desarrollados y que se entrelazan con el antes mencionado, podemos llegar a la conclusión que es un tema de gran relevancia para conseguir los objetivos de esta investigación. Debemos comenzar por el hecho de que los dirigentes, gerentes, lideres de equipos e inclusive los integrantes de los mismos, se conozcan a sí mismo y conozcan también a las personas de su entorno más próximo, de tal manera que conozcamos sus motivaciones, percepciones, habilidades, sentimientos, etc. que definitivamente influyen en su accionar dentro de su equipo de trabajo y a la vez de la organización en la que se encuentra. Esto es a lo que nos referimos como inteligencia emocional. En la medida que este conocimiento sea llevado al proceso de generación de conflictos y estos sean enfocados de una manera funcional, a través de un proceso de negociación efectiva y con una actitud de servicio dentro de un equipo de trabajo, teniendo bien claro sus objetivos y que estén relacionados con los de la organización, lo que vamos a lograr es realmente convertir a ese equipo de trabajo en uno eficiente, en donde se debata y discutan ideas, nuevos procedimientos, nuevas formas de hacer las cosas. Este proceso de innovar, que el ser humano es el único que tiene capacidad de hacerlo, en buen romance es comenzar ha desarrollar ventajas competitivas, que le dé valor al producto final que está entregando tanto al cliente interno como externo de cualquier organización, que es mucho más difícil de copiar que las ventajas comparativas.
DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOSLos grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la tripulación de un avión son ejemplo de un grupo formal.
En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.
Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.
Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspección postal y sus inspectores.
Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Empleados que forman parte no de un mando único o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés común.
También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de fútbol o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.
Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad física o ejecución de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeño.
No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios.
Clases de grupos
Grupo: dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.
Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organización.
Grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la organización; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.
Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea
Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.
Grupo de amigos: personas que se reúnen porque tienen una o más características comunes.
RAZONES QUE JUSTIFICAN LA AFILIACION A UN GRUPO
Las razones más importantes para que las personas formen grupos son:
Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.
Estatus: Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición.
Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo, también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes.
Afiliación: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliación.
Poder: La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma.
Consecución de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPOEn general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas específicas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente.
Modelo de las cinco etapas
Los grupos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.
La 1ra etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
la etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quien controlará el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.
la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. esta etapa de regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.
La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. en cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración.
En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposición sea verdadera, lo que hace que un grupo sea más eficaz es más complicado de lo que este modelo indica.
En ciertas condiciones, conflictos intensos acentúan el desempeño del grupo, así esperaríamos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da fase superan en desempeño a los grupos que se encontraran en la 2da etapa superaran en desempeño a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4. Aparte los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeño.
También los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los defensores más firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las 5 etapas ni que la fase 4ta. sea la mejor.
Otro problema del modelo, en lo que atañe a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de la organización. Por ejemplo, en un estudio de la tripulación de un avión comercial se encontró que, en el plazo de 10 minutos, tres desconocidos señalados para volar juntos, por primera vez se convirtieron en un grupo de alto desempeño. La explicación del acelerado desarrollo de este grupo está en el sólido contexto de la organización que rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que proveía reglas, definiciones de tareas; información y recursos para el desempeño del grupo. No tuvieron que trazar planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni establecer normas como se predice en el modelo de las cinco etapas.
VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOSA objeto de establecer la correspondencia entre los tres factores (individuo, grupo y estructura) de la organización, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organización.
Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología de la información y el conocimiento permiten una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfacción, productividad y éxito en las organizaciones frente al siglo XXI.
1. Diagnóstico Inicial, tomado de las opiniones y consulta con la alta gerencia para definir acciones que coadyuven las situaciones problemáticas de la empresa, elaborando los acercamientos de desarrollo organizacional que tengan más posibilidades de éxito.
2. Integración de la información. La aplicación de encuestas para determinar el clima de organización y los problemas conductuales.
3. retroalimentación de la información y confirmación. Grupos de trabajo revisan la información obtenida para establecer a posteriori las prioridades del cambio.
4. Planeación de la acción y solución de problemas.
5. Construcción de equipos, donde gerente y subordinados trabajen juntos como equipo en las sesiones de desarrollo organizacional.
6. Evaluación y seguimiento. Para desarrollar programas adicionales en áreas de su competencia y que son necesarias para la eficacia de la organización en sí.
Cada día el quehacer profesional, exige de los individuos mayor preparación en el campo organizacional
III. COMUNICACIÓN Y TOMA DE DESCISIONESFUNCIONES Y PROCESO DE COMUNICACIÓNSe requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente, sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos son:
1. Desarrollo de una idea.- Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso.
2. Codificación.- El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito, gráfico, mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum, póster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc.
3. Transmisión.- Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.
4. Recepción.- El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.
5. Descifrado o Decodificación.- En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.
6. Aceptación.- Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.
7. Uso.- Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido.
8. Retroalimentación.- La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la Comunicación en Dos Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información. Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente para llamar a la información recurrente o información de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó y utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la relación.
La comunicación requiere un clima de confianza, y es muy importante no defraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda dar, ya sea en el terreno personal o profesional.
BARRERAS DE COMUNICACIÓN Y SUPERACION DE LAS MISMAS
Las barreras que existen en la comunicación.
Existen tres tipos de categorías, que se presentan como barreras en una comunicación efectiva:
· AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicación, puede ser incomodidad física (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción.)
· VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación he incluso entre dos profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un medico, no podría hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal, cuando no existe atención.
· INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.
Una SUPOSICIÓN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición será una barrera en la comunicación.
La PERCEPCIÓN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza, o religión son tambien barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, según como se planteen.
¿Cómo superar las barreras en la comunicación?
Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solución, y poder entablar una comunicación eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicación:
· AMBIENTALES: - Escoger un lugar apropiado para la discusión
-Hablar en un ambiente sin distracción o interrupción.
· VERBALES: -Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.
-Escuchar atentamente lo que otra persona dice.
· INTERPERSONALES: -No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.
§ Es te alerta a las posibles, diferencia en la percepción.
§ Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento.
COMUNICACIÓN NO VERBALEs aquella donde las personas revelan algo mas que el lenguaje hablado. Como por gestos, expresiones faciales, lenguaje corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente.
Pensemos ¿cómo usamos nuestras manos al explicar algo?, O mandar a alguien, ¿cómo reacciona esa persona?, si nos entendió, o es una duda, etc.
El tono de voz también es parte de la comunicación no verbal, ya que esta expresa distintos sentimientos.
Para obtener una buena comunicación no verbal, sin malos entendidos, tome en cuenta lo siguiente:
· Mire a la persona con quien habla.
· Estudie sus expresiones faciales, lenguaje corporal, y gestos.
· Escuche con atención, el tono de la voz que nos transmiten.
Una persona tiene necesidades, para sobrevivir, y sobre todo relacionarse con el resto, ya que el hombre es el único ser, que no puede vivir solo, tiene la necesidad de comunicarse, para esto existen dos necesidades fundamentales, primero las personales, donde la persona debe sentirse valorado y respetado, ser escuchado, y participar en una discusión; y segundo las practicas, donde el individuo se mantiene centrado en el tema, logra buenas decisiones, e intercambia decisión en forma eficiente.
CAPACIDAD DE ELECCIONLa fragmentación procede de nuestro deseo de pertenecer o juntarnos con un determinado grupo: es la necesidad de no ser un ser común idéntico a cualquier otro. Si las personas tienen la capacidad de eleccion, no debería sorprendernos (ni avergonzarnos) que elijan cosas distintas.
En un pasado no muy lejano, lo que distinguía eran la sangre y la proximidad. Nuestra familia y la geografía determinaban nuestro papel en la vida. Pero ahora, se tienen en cuenta nuevos factores. Polarizacion, Tribalizacion y individualización.
IV. LIDERAZGOCONCEPTO DE LIDERAZGO Y DIRECCION"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del
proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas"
Dirigir implica: mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y
la organización. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
EL LIDER ¿NACE O SE HACE?En primer lugar, hay que comprender que la
definición de liderazgo es muy difusa, pero que, en general, diferentes autores están de acuerdo que un lider debe tener unas serie de
características que definan su personalidad.
De esta forma podemos generalizar la pregunta:
¿La Personalidad es innata o adquirida?
J.A. Vallejo-Nágera, en su libro Guia práctica de la Psicología nos describe:
Genéticamente se transmiten ciertas características que conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas aptitudes y alqunas cualidades del temperamento.
Algunas aptitudes no son tanto una herencia genética como el producto del entrenamiento o del contagio. Ciertas caracteristicas son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el niño empieza a responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior según sus éxitos o sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.
La Psicología moderna está en la linea de lo expuesto por Vallejo-Nágera, dando una importancia relativa a los genes, sobre todo para comportamientos primarios (como puede ser la ira y su control) y un mayor peso al aprendizaje posterior. El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad.
¿El líder se forma durante la infancia?
En gran medida sí; la capacidad de liderazgo se desarrollo durante la infancia y la adolescencia. En los primeros grupos que se forman en la escuela, ya se puede detectar la presencia del lider de grupo, que, de forma espontánea, empieza a marcar las relaciones del resto de componentes.
La formación del Líder
El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales para ejercer como líderes, no debe confundirnos: Un líder puede construirse o potenciarse por la formación.
El único requisito para llegar a ser un buen líder es la voluntad de serlo. Si se tiene voluntad, se puede emprender una autoformación (por ejemplo, basada en lectura y puesta en práctica de los principios del liderazgo) o una capacitación formal basada en cursos, seminarios o
coaching.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALAdministrar supone la eficaz y eficiente realización de las
funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda
eficiencia y
eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la
cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con
programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.
TEORIAS SOBRE LIDERAZGO (RASGOS, CONDUCTUAL, SITUACIONAL, ASERTIVO, COMPLETADOR, POR CONTINGENCIA)
TEORIA DE LA PERSONALIDAD DE LOS RASGOS
Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas características físicas, sociales y personales son inherentes a los lideres
Rasgos Físicos De madurez, energía, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condición social o ascenso social. Personalidad Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Características Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza. Características Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a resultados.
Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:
1. Empuje y ambición 2. Deseo de dirigir e influir en los demás 3. Confianza personal 4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos técnicos en su área de responsabilidad
TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO
TEORÍA X Y TEORÍA Y
Teoría X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeño de sus labores insisten en que cumplan ciertos estándares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hábitos de trabajo.
Teoría Y: Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lideres adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinión a su personal
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
Se refieren a la efectividad de la conducta de los lideres en 2 dimensiones:
1.Orientada a personal 2.Con Orientación a las tareas
Encontrando que la satisfacción del personal era mas alta con lideres que tenían una alta calificación en la atención al personal. también se encontró que la calificación que el personal otorgaba a la efectividad de sus lideres dependía mas bien de la situación en que se usaba un estilo especifico de liderazgo
LA MATRIZ GERENCIAL
TEORÍA DEL GRID GERENCIAL
Esta Teoría fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de interés en la producción o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la producción
TEORÍAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS
MODELOS CONTINGENCIA
En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías. De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación determina un estilo por usar. Las 4 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house
TEORÍAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER
Teoría según la cual, el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una situación. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de que se le emplee en la situación indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encentra y después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación especifica
TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento
TEORIA DE EVANS Y HOUSE
LIDERAZGO TRANFORMACIONAL O CARISMÁTICO
Líderes carismáticos o transformadores: Líderes que a través de su energía y visión personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Líderes transaccionales los líderes que determinan qué necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estén seguros de que puedan alcanzar sus objetivos.
El líder carismático aprovecha todas las oportunidades para enseñar, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedagógico, consume su energía básicamente en enseñar, motivar y persuadir. “Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria”.
El líder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia:
· El descubrimiento de sus propósitos. · El establecimiento de sus objetivos. · La asignación de las responsabilidades. · La orientación del planeamiento. · La indicación de los recursos disponibles. · La prosecución continuada de la acción. · La coordinación dinámica del progreso. · La evaluación del progreso logrado.
TEORIA DE ATRIBUCIÓN LIDERAZGO
La teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos.
Al utilizar el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el líder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideración) es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder. Es decir, que independientemente de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo.
A nivel organizacional, el marco de la atribución es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremas en el desempeño organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño. Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. También tiene que ver con las razones por las que se les da crédito a estos DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe cuánto o cuán poco hayan contribuido a ellos.
Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la atribución del liderazgo es la percepción de que se considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como líder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba.
La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene éxito al final
COACHING LIDERAZGO Definición De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Coaching en las organizaciones El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: · Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. · Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. · Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. · Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. · Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. · Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Características del coaching Las esenciales son cinco, estas son: CONCRETA: Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo “coacheada” a ser específica. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego localizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
CARACTERISTICAS DEL LIDER ANTE EL CAMBIOEl líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
-Comprender las tendencias económicas y
políticas del entorno y su impacto en la administración y en la
estrategia de la organización.
-Poseer capacidad para formular
estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
-Fomentar una
cultura de
servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
-Rediseñar
procesos, implementar
el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "
empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la
calidad de su contribución a su institución o empresa pública.
VENTAJAS
-Se mantiene excelentes
relaciones humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de interés.
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la administración.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona líder construye el ser persona.
DESVENTAJAS
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro comete un error.
-No es fácil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rápido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un
proyecto.
-Se esta a la zozobra del
ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
TIPOS DE LÍDERESCuando ya le ha sido asignada la
responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el
comportamiento del líder es clasificar los diversos
tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la
descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de
fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
EL
SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de
supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la
sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
CINCO CUALIDADES DE LA GENTE SEGURA DE SI MISMA
Todos deseamos tranquilidad, un futuro predecible y que todo este sincronizado para poder salir adelante, sin embargo para eso se requiere algo que hoy en día en el mundo de los negocios y la vida diaria no existe, tranquilidad, vivimos en un mundo desorientado, estresante y exhaustivo, sentimos que la vida nos rebasa y es cuando nos preguntamos, ¿Qué a hago aquí?, ¿A dónde voy?, ¿Cómo prepárarme para el futuro cuando las circunstancias están fuera de control? No importa donde este hoy, o que este viviendo, usted tiene la facultad para iniciar un proceso de renovación, aplique 5 cualidades que la gente segura de si misma posee:
1. Autoestima.-Valorarse a si mismo y tenerse respeto, el saber que nadie es ordinario, tener sentido de dignidad, uno de los grandes lideres de la historia dijo algún vez que jugar a ser pequeño es peligroso, quien te crees tu para pensar que no eres grande. La diferencia ente un ser ordinario un ser extraordinario esta en ese “extra” que todos tenemos y podemos dar.
2. Visión.- Todo empieza con algún sueño en la mente de alguien, siempre una visión es el punto de partida de una creación, hay que vencer la bandera de la conformidad, la voluntad de crear un visión es la evidencia de que a decidido ser responsable de su propia vida.
3.Propósito.- El encontrar en la adversidad una razón para vivir, para seguir adelante, tener la certeza de que usted es alguien especial y hacer que viva sea importante, cuando usted tienen un propósito su vida cobra significado, un elemento clave en la gente exitosa es su determinación y voluntad extraordinaria.
4. Compromiso.- Como una promesa sincera que se hace uno mismo y que es fundamental en el comportamiento y que determina los resultados. No es lo mismo tener interés y hacer las cosas solo cuando convienen, cuando hay compromiso no hay excusas solo resultados, tarde que temprano usted se dará cuenta que nadie se interesa en nuestro futuro mas que nosotros mismos.
5.Contribuir.- Hay que servir para ser recompensado, contribuir para que algo sea mejor, nuestra vida estará vacía si no somos útiles, abandonaremos nuestros dones y talentos destruyendo nuestra creatividad, en vez de ser un ser humano que se desarrolla y contribuye, debe de entender que la recompensa que obtenga será directamente proporcional a las contribuciones que usted haga.
La gente que tiene confianza en si misma tiene una filosofía de porque fue creada, esta conciente para que es buena de sus habilidades particulares, tiene una visión de hacia donde va y sabe que es lo que le esta dando a este mundo, tiene un propósito y la certeza de que este es importante, sabe que la realización de cualquier cosa que valga la pena requiere de un compromiso, sabe que el éxito y la satisfacción plena es la recompensa de contribuir con sus dones y talentos, esto hace que haya una diferencia.
ConclusiónUn Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse
atención al
carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en
diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la
estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la
construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá
éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la
inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
El punto de partida básico, es entender que la organización como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación fundamental a través del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo único que le permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad en general.
El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa
En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas.Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodación no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante.Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se autorenueva y aprende continuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y evaluaciones El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos. De lo que estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas.Las organizaciones se ven cada vez más expuestas a afrontar nuevos retos y desafíos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural y auténtico alejado de las "modas gerenciales" que tanta confusión ha creado.A modo de conclusión, podemos enfatizar que la tarea principal describe la misión u objetivo primario que la empresa debe llevar a cabo. Esta función también es primordial en el sentido de proporcionar un parámetro para examinar todos los aspectos del funcionamiento de la organización. Cuando todos los comportamientos organizacionales están enfocados en la provisión de las condiciones y recursos esenciales para el logro de la misión, la institución funciona bien y, al hacerlo, asegura
Bibliografía.LUC BRUNET.
El clima de trabajos en las organizaciones. Definición, Diagnóstico y Consecuencias. Editorial TRILLAS. México 1997
JOSÉ LUIS, PARDO DÍAZ.
Gestión del Cambio y Liderazgo. CD. Caracas 1998-1999.
